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A leitura da semana foi…

The Technology Fallacy – Gerald C. Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan R. Copulsky e Garth R. Andrus

Principais aprendizagens

  • A digitalização mudou profundamente o ambiente corporativo e vai certamente continuar a fazê-lo.
  • Pessoas e culturas impulsionam a transformação digital mais do que a tecnologia.
  • Entenda a transformação digital como um processo de “maturação digital” em vez de uma mudança súbita e ampla.
  • Desenvolva uma estratégia para a maturação digital. A falta de uma vai restringir o seu progresso mais do que qualquer outro fator.
  • Você não precisa de uma nova safra de líderes para guiar a sua empresa através da transformação digital.
  • Você precisa dos talentos certos para atingir mais do que um nível inicial modesto de maturação digital.
  • O potencial da IA de substituir a mão de obra excede qualquer evento jamais visto na história.
  • Não é possível promover a digitalização sem os talentos certos, mas mesmo os talentos certos não são capazes de promover a digitalização na cultura errada.
  • Empresas em vias de maturação adotam a experimentação mais rapidamente do que as empresas nos estágios anteriores.

Resumo

A digitalização mudou profundamente o ambiente corporativo e vai certamente continuar a fazê-lo.

Quase 90% dos 16 mil empresários que participaram de uma pesquisa mundial concordaram que a digitalização vai mudar os seus negócios. Apesar desta certeza, a maioria acredita que suas empresas não foram capazes de responder adequadamente.

Os funcionários – em especial os talentos particularmente importantes – que entendem a ameaça de interrupção, mas acreditam que sua organização não está suficientemente preparada, podem acabar pedindo demissão. Isto significa que os líderes precisam agir depressa. Toda organização enfrenta mudanças imperativas. A disrupção digital deve afetar quase todos os setores, manifestando-se de várias formas: tecnologia móvel, IA, blockchain, realidade virtual, impressoras 3D, veículos autônomos e muito mais. As empresas devem atualizar as competências e vantagens que têm implementado para competir, ou as práticas de hoje vão se tornar os empecilhos de amanhã, permitindo o surgimento e triunfo de concorrentes mais ágeis.

“A estratégia digital consiste em adaptar a organização a um ambiente em mudança de uma maneira que garanta uma vantagem competitiva sustentável.”

Os líderes que esperam pela disrupção vão ter esperado demais. Os jornais impressos, por exemplo, costumavam obter lucros crescentes – inclusive recordes – até o dia em que o seu antigo modelo de negócios simplesmente entrou em colapso.

Pessoas e culturas impulsionam a transformação digital mais do que a tecnologia.

A agilidade, a flexibilidade e a capacidade de alterar a cultura e a estrutura da sua organização são mais importantes. A própria tecnologia não ameaça ninguém. A disrupção ocorre apenas quando alguém descobre como tirar o máximo proveito da tecnologia em prol da sua empresa. As organizações ágeis tomam decisões com velocidade suficiente para se manterem à frente da concorrência. Avalie as oportunidades e ameaças da sua empresa à luz das suas atividades atuais. Identifique as lacunas em sua capacidade de adotar e se adaptar às novas tecnologias, por exemplo, ferramentas de comunicação digital que conectam os funcionários com seus clientes.

“Embora a taxa crescente de inovação tecnológica seja uma parte significativa do desafio que as empresas enfrentam, não é o problema por si só.”

Melhore a capacidade da sua empresa de realizar pesquisas, empreender novas práticas e capturar, processar e utilizar informações. Torne a sua organização mais plana e diversificada. Enfatize o aprendizado contínuo e a comunicação e colaboração internas. Verifique se os funcionários entendem que a sua organização precisa mudar. Explore como as tecnologias digitais já afetam a sua empresa e elabore projetos-piloto digitais que possam ser aplicados imediatamente.

Entenda a transformação digital como um processo de “maturação digital” em vez de uma mudança súbita e ampla.

Enfatize a mudança como um processo contínuo e não como uma ameaça. Um futuro digital não requer grandes mudanças no seu conjunto de talentos. Práticas sólidas de gestão – como alinhar as pessoas e a cultura corporativa em direção aos mesmos objetivos – ainda são cruciais.

Não se apresse e aprenda à medida que avança. Não espere que os seus funcionários saibam o que fazer. Ensine-os e multiplique os conhecimentos. Encontre áreas da sua organização que alcançaram grandes progressos rumo à “maturação digital”. Documente os seus processos e utilize-os para ajudar as áreas mais atrasadas da empresa. Comunique claramente que o processo de maturação nunca vai terminar.

“Exercer a liderança digital é liderar em meio ao novo ambiente de negócios criado pela disrupção digital, mas isto não tem a ver com dominar a tecnologia.”

A maioria das empresas iniciou a sua jornada rumo à maturação digital. Um terço das empresas pesquisadas relatam ter atingido estágios avançados. As empresas geralmente progridem de maneira desigual; alguns componentes da empresa avançam e outros permanecem atrasados. As empresas de sucesso sabem que a mudança deve continuar mesmo quando as novas tecnologias e as formas de fazer as coisas mudam ininterruptamente. Avalie os componentes da sua empresa para encontrar focos de fluência digital. Associe os líderes destas unidades aos líderes em áreas menos desenvolvidas para que aqueles possam oferecer orientação e treinamento.

Desenvolva uma estratégia para maturação digital. A falta de uma vai restringir o seu progresso mais do que qualquer outro fator.

Analise os estudos de caso de organizações que tomaram com sucesso o rumo que você deseja seguir; depois, adapte na sua empresa as melhores ideias e práticas aprendidas. Evite ter um excesso de prioridades conflitantes, identificando uma ação de alto impacto que sua empresa possa executar nos próximos dois meses para obter uma conquista e aproximar você dos seus objetivos digitais. Repita este processo. Avalie como a sua empresa e setor vão estar daqui a uma década, com base em ferramentas emergentes como impressão 3D e IA.

“A maturação digital envolve realinhar continuamente sua organização e atualizar seu plano estratégico para que esteja atenta às mudanças no cenário tecnológico que possam afetar seus negócios.”

Como a fita adesiva, as novas tecnologias geralmente têm uma ampla variedade de usos, dependendo das necessidades da organização. Por exemplo, as empresas utilizam o Twitter para várias funções, como atendimento ao cliente e pesquisa para obter ideias de negócios. Os acadêmicos estão interessados em entender as “possibilidades”, ou seja, recursos que as novas tecnologias possam oferecer. A maturação digital requer mudanças organizacionais progressivas e consistentes em relação às estruturas, processos, práticas e muito mais.

Você não precisa de uma nova safra de líderes para guiar a sua empresa através da transformação digital.

Os princípios da boa liderança continuam em voga. Os líderes devem inspirar através de propósito e visão – e devem saber persuadir, e não comandar. Estas habilidades se tornam ainda mais importantes, dada a velocidade e a incerteza em torno das mudanças digitais. Os líderes devem tomar decisões mais rápidas com menos informações. Eles devem incentivar a colaboração, a disposição de assumir riscos e a experimentação, ao mesmo tempo em que promovem a tolerância em relação às falhas inteligentes. Os líderes devem ampliar a autonomia e a autoridade de tomada de decisão nas organizações mais planas que incentivam o aprendizado contínuo. Líderes valorosos fazem as coisas por razões comerciais sólidas. Eles conhecem e comunicam os motivos das suas decisões e estratégias.

“A diferença entre as empresas tradicionais e as maturadas não é se elas têm talentos suficientes, mas o que estão fazendo para desenvolvê-los.”

Pesquisas revelaram que empresas com líderes visionários – ou seja, líderes que conduzem as suas iniciativas digitais corretamente, comprometem os recursos certos, desempenham um papel ativo no processo e permitem que os colaboradores tenham tempo para aprender e se adaptar – superam os líderes menos relevantes no progresso em direção à maturação digital. Avalie a capacidade dos seus líderes de se ajustarem ao cenário digital. Encontre lacunas e ajude cada líder a superá-las.

Líderes fortes da era analógica podem se adaptar à era digital. A grande maioria dos entrevistados – mesmo entre as empresas com maior maturação digital – acredita que precisa de mais líderes com conhecimento digital. As empresas digitais podem desenvolver líderes que entendam processos, tecnologias e tendências digitais a fim de formar uma visão de transformação e liderar a empresa através desta visão. No entanto, transformar um cientista de dados em um líder eficaz é mais difícil do que alfabetizar digitalmente um bom líder. Para criar o melhor ambiente para a mudança, capacite os seus funcionários. Manifeste o seu foco, vontade e determinação para passar pelo processo de mudança. Estas estratégias importam mais do que dominar a tecnologia.

Você precisa dos talentos certos para atingir mais do que um nível inicial modesto de maturação digital.

Encontre e desenvolva pessoas com um equilíbrio entre habilidades hard (técnicas) e soft (comportamentais), uma mentalidade de crescimento, isto é, a crença em sua capacidade de aprender novas habilidades, e o desejo de aprender e ensinar os demais. Contrate pessoas que adotem o ritmo de mudança exigido pela economia digital – aqueles que perceberam que suas habilidades atuais vão ficar obsoletas e sabem que precisam aprender constantemente para se manterem relevantes.

Não pense que apenas as pessoas mais jovens se encaixam nesta descrição. A maioria dos funcionários seniores – mesmo aqueles com mais de 70 anos – afirmam querer trabalhar para líderes que impulsionam a transformação digital. Crie uma cultura de aprendizado que conceda aos funcionários acesso a oportunidades de aprendizado experimental e peer-to-peer, onde e quando forem necessários. Fornecer oportunidades de aprendizado faz mais para reter pessoas talentosas do que qualquer outro passo que você possa dar. Dos entrevistados, apenas um terço dos funcionários expressou satisfação com os esforços da sua empresa em prepará-los para uma economia digital. Nas empresas com maturidade digital, quase o dobro das pessoas expressou satisfação. Ao negar oportunidades de aprendizado aos funcionários, você acaba perdendo logo de cara os melhores, os mais qualificados digitalmente e os mais tecnologicamente inclinados. Você vai provavelmente perder estas pessoas talentosas para uma empresa com maturidade digital que, apesar do progresso, sabe que precisa de ainda mais talentos.

Vá atrás de talentos digitais dentro e fora do seu setor. Encontre-os através de parcerias com empresas que conectam você a talentos freelancer. Mobilize as pessoas dentro da sua organização para oferecer experiências diversificadas e exposição a novos conhecimentos. Promova a rotatividade das pessoas para as áreas da sua empresa mais maturadas em termos digitais.

O potencial da IA de substituir a mão de obra excede qualquer evento jamais visto na história.

A disrupção digital afeta pessoas e organizações. Em princípio, é possível criar mais trabalho do que destruí-lo, à medida que humanos e máquinas trabalham juntos. No entanto, em pouco tempo, as máquinas vão realizar todas as tarefas. A IA vai melhorar em termos de empatia e inteligência emocional. Algumas pessoas já preferem interagir com chatbots e outras ferramentas baseadas em algoritmos do que com seres humanos, especialmente em questões delicadas. Para acompanhar esta evolução, as pessoas devem continuar aprendendo e dar passos estratégicos para permanecerem empregadas. Por exemplo, alguns podem optar por realizar o tipo de trabalho que a IA não deve afetar por décadas. Outros podem participar e aprender sobre a ciência dos dados ou design de algoritmos.

Não é possível promover a digitalização sem os talentos certos, mas mesmo os talentos certos não são capazes de promover a digitalização na cultura errada.

A cultura acompanha de perto o estágio em que as empresas se encontram no caminho da digitalização. As empresas no estágio inicial tentam controlar as mudanças digitais de cima para baixo, o que raramente funciona. As empresas no estágio de desenvolvimento geralmente implementam tecnologias digitais com a expectativa de que os funcionários as utilizem e “se tornem digitais” no processo. Isto geralmente falha. As empresas com maturação digital criam as condições para a digitalização e permitem que ela aconteça de baixo para cima. Elas se concentram na construção de uma cultura plana, autônoma e promotora do risco, a qual recompensa a experimentação, a colaboração e o aprendizado constante. Estas empresas perseguem os talentos promissores de empresas menos progressistas, o que as distancia das empresas nos estágios inicial e em desenvolvimento que parecem não conseguir avançar muito.

“As melhores estratégias digitais exigem, antes de tudo, muito talento.”

Para superar os estágios – ou pelo menos acelerar o caminho para a maturidade digital – concentre-se na agilidade e flexibilidade. Desenvolva produtos ou processos iterativamente, geralmente com o feedback dos clientes a cada iteração. Mobilize ou distribua a tomada de decisão por toda a empresa. Dê às equipes multifuncionais autoridade suficiente para tomar algumas decisões de baixo para cima. As empresas promovem a agilidade desenvolvendo equipes de talentos em standby – freelancers ou colaboradores em tempo parcial – os quais podem ser aproveitados conforme necessário para servir de complemento aos funcionários principais que ancoram os projetos.

As empresas em vias de maturação têm mais probabilidade de aplicar novas tecnologias de colaboração em vez dos tradicionais e-mails do que as empresas nos estágios inicial ou em desenvolvimento. As ferramentas de colaboração permitem ganhos exponenciais em comunicação, partilha de conhecimentos e aprendizado e suporte peer-to-peer. Estabeleça uma cultura colaborativa ao reunir diversas equipes. Capacite os membros da equipe para que coloquem em prática sua singularidade, expressem suas opiniões e compartilhem suas ideias. Dê aos funcionários motivos para utilizar as ferramentas de colaboração. Peça aos líderes que deem o exemplo, sendo os primeiros a adotá-las. Identifique os desbravadores que incentivam e ajudam outros funcionários.

Empresas em maturação adotam a experimentação mais rapidamente do que as empresas nos estágios anteriores.

As empresas no estágio de maturação experimentam mais, cumprem seus objetivos e agem segundo os resultados das suas experiências quatro vezes mais do que as empresas no estágio inicial. As culturas nas grandes empresas naturalmente resistem à experimentação; a resistência é a principal barreira entre as empresas de todos os tamanhos e tipos. As empresas devem instituir experimentos baratos, reduzidos e rápidos para obter resultados valiosos de aprendizado sem o risco de uma falha que possa prejudicar a empresa. Isto permite que você continue levando adiante o seu negócio principal enquanto testa novas ideias com risco mínimo.

“A hora de começar é agora. A diferença entre os recursos digitais e o modo como as empresas operam aumenta a cada dia.”

Leve os resultados aos seus clientes e stakeholders para obter feedback. Depois, repita até que as suas inovações estejam prontas para o uso convencional e amplo suporte do restante da empresa. O seu progresso rumo à digitalização pode ocorrer em três etapas:

  1. Faça uma avaliação – Realize uma pesquisa junto a funcionários, gerentes e stakeholders para determinar o estágio médio atual da sua empresa – ou seja, inicial, em desenvolvimento ou em maturação.
  2. Potencialize a ação inicial – Decida o que você deseja alcançar a curto prazo. Identifique as suas prioridades e o retorno sobre o investimento esperado.
  3. Busque a maturação – Implemente os seus processos utilizando métodos ágeis e renováveis.

À medida que avança no processo de maturação digital e desfruta das suas vantagens e recompensas, você vai acabar se perguntando por que não começou mais cedo.

Sobre os autores

Gerald C. Kane, PhD, ensina sistemas de informação no Boston College e é editor das revistas MIT Sloan Management Review e MIS QuarterlyAnh Nguyen PhillipsJonathan Copulsky e Garth Andrus, PhD, são ou foram afiliados à Deloitte, empresa parceira nesta pesquisa.

 

 

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